Conducción política de equipos de trabajo

Hoy mientras volvía de trabajar de Azul recordaba lo siguiente en relación a los profesionales del ámbito de las ciencias humanas y el trabajo en el estado:

Que difícil que es conducir y evaluar las prácticas de los profesionales que trabajan esencialmente con lo abstracto de la subjetividad desde un equipo interdisciplinario, es decir, que trabajan con aquello que no es tan fácil de “ver” o “recortar” científicamente en los seres humanos.

Sean docentes, trabajadores sociales, psicólogos o acompañantes terapéuticos, todos tienen un doble desafío en el trabajo de dependencia: por un lado responder a una ética profesional, y por el otro, 

responder a una solicitud de trabajo de un “superior” o jefe. Y si ese trabajo de dependencia es en el ámbito gubernamental o en relación a este último como en una ONG, le debemos agregar a este estado de las cosas,  la dimensión política partidaria o de gobierno.

Estas preguntas y reflexiones no me son lejanas ya que alguna vez me ha tocado conducir equipos de profesionales y educadores, como así también lidiar con la tensión entre los objetivos políticos y los técnicos.

Ahora bien, pensemos en las opciones o estrategias que el conductor o “jefe” tiene frente a un equipo interdisciplinario, ya sea para evaluar las prácticas laborales e individuales de cada profesional, para evaluar el impacto del programa o institución en la comunidad desde su objetivo político, o simplemente para evaluar el funcionamiento institucional general. Ahora, también deberá pensar estratégicamente como incluirá ese equipo de profesionales de forma coherente con lineamientos políticos de un área, o con los lineamientos de las legislaciones que regulan las prácticas profesionales (la de niñez, la de salud mental, etc.).

Estrategias posibles del conductor:

• 1.       Confiar plenamente, y de forma anticipada a la evaluación sistemática, que la capacidad de trabajo y la dirección político/ideológica de su equipo de trabajo REAL coinciden exactamente con lo que el mismo piensa, fantasea o proyecta.
• 2.       Focalizarse solamente sobre el “hacer visible” y el cumplimiento de órdenes y horarios de trabajo. Este es el clásico ejemplo en donde lo importante es que un trabajador social haga muchas visitas y que un psicólogo al menos escuche a un pibe de vez en cuando (cuestiones que cualquier ser humano puede realizar sin ningún tipo de formación). No importa el “cómo” y el “para qué”, sino en “cuánto”. Es la aplicación de la lógica de la industria capitalista al campo profesional.
• 3.       Hace hincapié solo sobre el factor emocional/orgánico. Es decir, el típico caso en el cual el empleado “si tiene buena onda conmigo que soy el jefe está todo bien y seguro que trabaja impecable”, como así también, su contrapartida: “si no me cae bien, seguro que trabaja muy mal”. En esta dimensión también se juega el factor narcisista del jefe, es decir, la situación en donde el empleado presenta propuestas o proyectos para mejorar o crear “algo” que al jefe no se le había ocurrido antes, y que este último vivencia muy neuróticamente como un señalamiento adrede de su propia falta, en vez de una invitación a la construcción de un saber colectivo. De esta última situación, a menudo, se desprende la famosa “rivalidad especular”, o duelo, de ver quién es el más apto, cuestión que muchas veces desconcierta hasta al propio empleado.
• 4.       “Ojos que no ven corazón que no siente”, dice el dicho, y refiere a la estrategia por la cual el jefe simplemente pide el no enterarse de ningún conflicto o desequilibrio, sin interesarle mucho que se hace y que no se hace, y mucho menos el cómo.
• 5.       El jefe que tiene mucha condición de liderazgo o militancia y que sabe que es fundamental contagiar en sus empleados con una misma idea-fin, o una ideología a seguir, o un objetivo que sea compartido por todos,  y que por sus características individuales de conductor puede hacerlo, pero descuidando la formación y capacidad técnica profesional de su personal.
• 6.       La estrategia del funcionario “proveedor”. Es aquella por la cual, el jefe o referente cree o siente que su rol empieza y termina solo en brindar las condiciones materiales para ese equipo funcione. Sean edilicias, sueldos, herramientas o insumos para talleres.
• 7.       Y por último, la estrategia que implica formarse mínimamente y de forma general en relación a las distintas disciplinas de su equipo interdisciplinario, para poder entender tanto el recorte de su “objeto” de intervención, su “encuadre” de trabajo, y como piensa cada uno su “campo” de acción (nótese que objeto, encuadre y campo son conceptos importantes referidos a la formación y praxis de todo profesional de las ciencias humanas). Dicho conocimiento es necesario para hacer “encajar” correctamente ese equipo dentro de una estrategia más global, institucional y política.

Tal vez haya otras posibles, pero creo que estas han sido las más recurrentes en mis experiencias laborales, y en las de otras personas con las que he dialogado.

Ahora bien, se darán cuenta que ninguna de las estrategias es si misma puede ser efectiva de forma sistemática y seria en la conducción y evaluación de un grupo de trabajo profesional e interdisciplinario en ciencias humanas. Sin embargo, es lo que uno se encuentra a diario en el quehacer laboral y sobre todo en el ámbito público. No obstante, no decimos que pensar y ejecutar una estrategia de conducción y evaluación superadora a las ya listadas, sea tarea fácil, pero si necesaria sí que es que queremos generar un dinamismo de avance orgánico, institucional y coherente ideológicamente.

Lo que estamos diciendo es sencillo: la ausencia o mala conducción es responsabilidad plena del que tiene la responsabilidad orgánica para conducir. Es decir, el jefe.

A menudo claro, es más fácil poner la falta en el empleado/técnico ya que se encuentra en una posición a-simétrica de ejercicio de poder con el jefe o líder, que establecer una autocritica o revisión por parte de este último. Dicha tarea implicaría una verdadera construcción colectiva entre ambos roles. Tampoco creemos que el horizontalismo sea una solución válida, ni que promueva institucionalidad orgánica, sino todo lo contrario. Ya en otro lado proponíamos lo que llamamos “horizontalismo centralizado” como modelo superador a las perspectivas verticalistas y las plenamente horizontales: http://rizoma-grupos.blogspot.com.ar/2012/03/el-horizontalismo-centralizado-como.html

En relación a la experiencia en conducción institucional, como así a mi formación en políticas públicas y en teoría y técnica de grupos, vamos a proponer lineamientos generales de lo que podríamos llamar a nuestros ojos, una verdadera estrategia de construcción político-institucional:

1.       El perfil de conducción debe incluir:

a.       Un diagnóstico de la propias limitaciones y saberes, como así también de las habilidades y “puntos fuertes” de su propia personalidad.

b.      Predisposición al cambio en función al intercambio con los empleados.

c.       Disponibilidad para aprender más ala de lo que ya sabe o de lo que siente que sabe o debe saber.

d.      Conciencia de la responsabilidad política y de conducción con respecto al funcionamiento de ese equipo y área de trabajo.

e.      Perfil de liderazgo por sobre el perfil de jefe. El primero implica empatía y ejemplo.

f.        Habilidades de persuasión y convencimiento en torno a la dimensión más ideológica o abstracta (no tiene que ver con las acciones concretas, sino con el plano de las ideas).

g.       Disponibilidad para escuchar a todos.

h.      Debe ser un militante. El conductor en lo público, no puede no ser un militante, ya sea del partido político que gobierna, o del estado como concepto, o de una ley. Un líder sin militancia es simplemente un jefe, y la opción de conducción que le queda es la del clientelismo político o el autoritarismo.

2.       La estrategia de conducción:

a.       Aprender mínimamente sobre las disciplinas de los empleados. Lo cual va a posibilitar entenderlos, evaluarlos y empoderarlos o formarlos desde su propio “lenguaje”.

b.      Establecer en un lugar privilegiado las instancias de planificación colectiva, como por ejemplo las reuniones de equipo (ver horizontalismo centralizado). No alcanza con solo juntarse, hay que conducirlas y dinamizar una construcción colectiva del saber y una apropiación de lo producido en cada persona (sino todo queda solamente en meros dichos).

c.       Una evaluación de los procesos individuales de los empleados, del proceso institucional y del impacto de las intervenciones que ese equipo realiza en la comunidad. Estas deben ser acciones sistemáticas, que pueden tener que ver con las reuniones de equipo o con una “plantilla” de funcionamiento institucional y de procedimientos que podemos revisar e cualquier momento (registros de intervenciones, actas, etc.).

d.      No alcanza con el hacer. El saber debe orientar el hacer y ese hacer debe ser coherente  con legislaciones, con determinada ideología política de conducción, con cierta idea-fin de la institución, y otras características “abstractas” que hacen a la direccionalidad del funcionamiento. El establecer ese norte, es responsabilidad ineludible del conductor.

e.      Los perfiles de personalidades y los perfiles profesionales deben ser acordes al objeto de trabajo de la institución. No todos los tallerista pueden trabajar desde una perspectivas de derechos en niñez, ni todos los profesionales con perspectiva de género, etc., más allá de su formación académica. También es necesario entender que un título no garantiza un saber específico, ni que un saber especifico garantiza un “saber hacer2 en lo concreto.

f.        El conductor debe promover y posibilitar la continua formación de su equipo de trabajo. No solamente para actualizar y recordar la propia formación, sino también para revalorizar y reconocer su rol específicamente profesional.

Continuará….

 Luciano Palacios